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Pour bien débuter l'année 2009, nous vous présentons nos meilleurs voeux et la prochaine session du Social Media Club France: "Quel(s) modèle(s) économique(s) pour la presse on-line?"
Aujourd'hui sera rendu le livre "vert" des Etats Généraux de la Presse dont les conclusions du pôle 3, traitant des problématiques de la presse à l'heure du numérique, nous intéressent particulièrement. Hier, une étude du Pew Research Center for the People and the Press, affirmant la suprématie du web comme mode d'information à 40% sur celle de la presse papier, et où internet fait même jeu égal avec la télévision sur la tranche des 18-29 ans, montre un basculement de la presse alors même que celle-ci n'a pas trouvé son modèle économique. En France, Bakchich lance ses offs payants, et Jean-Marie Colombani cherche à créer un Slate.com français.
D'après certains, le modèle économique internet est structurellement plus profitable que celui de l'écrit, quelle composition celui-ci doit -il prendre ? Quels modes et quelles formes de revenus pour l'entreprise de presse, face aux mutations publicitaires ? Et si, ce sont les lecteurs et non l'argent qui font vivre un journal, comment combiner liberté de presse et rentabilité?
Pour débattre de ce sujet, qui nous en sommes surs vous intéresse tous, nous avons convié autour de Thomas Paris, professeur à HEC Paris "management":
- Danielle Attias, Senior manager chez Greenwich Consulting, docteur en économie avec pour thèse "L'impact d'internet sur l'économie de la presse: quel chemin vers la profitabilité?" et bloggeuse sur les nouveaux médias.
- Emmanuel des Moutis, directeur de la publication de Vendredi.
- Jean-Christophe Nothias, Directeur du développement chez Médiapart.
- Johana Sabroux, e24.fr.
When?
Le mercredi 4 février, à partir de 19h00
Where?
La Cantine,151 rue Montmartre, Passage des Panoramas, 12 Galerie Montmartre,75002Paris
Afin de restreindre un minimum le débat et le rendre plus constructif et opérationnel, nous vous proposons quelques règles simples :
ne pas vendre sa soupe : le but des sessions est de partager des savoir-faire, pas d'en faire un lieu d'autopromotion
aller à l'essentiel : évitons de monopoliser la parole, le modérateur aura un rôle plus actif dans le cadrage du débat, acceptons-le.
faire ses devoirs : essayons de tous nous mettre à un niveau de compréhension commun, lisons les documents envoyés avant les sessions (pour celle-ci, un retour sur le wiki de la première sessiondu SMC ne sera pas inutile) et réfléchissons quelques minutes sur ce que nous voulons apporter à ce débat. Les différents articles, études et réflexions sur cette session seront regroupés dans la section "sources" ci-desous
Attention, nous tentons un nouveau format: un "world café". Trois tables différentes, avec un intervenant par table, chaque table dédiée à une problématique clef. Les participants changent de table toutes les 20 minutes, puis on se réunit tous à la fin pour le "wrap up". Plus interactif, ce format devrait permettre à chacun de participer.
Modérateurs et intervenants
Comme souvent, nous avons composé le panel de trois profils
un profil académique, pour un tour d'horizon de l'état de l'art et donner une couche théorique au débat
un profil "média traditionnel", pour apprendre des expériences passées
un profil "innovateur", pour une réflexion sur les tentatives en cours
Un grand merci au Web Lab pour la réalisation et la production des vidéos
Présentation
Thomas Paris : Force est de constater que le numérique a bouleversé le secteur de la presse.
*Ce bouleversement numérique repose sur plusieurs constats :
-une multiplication des acteurs
-une baisse des coûts d’entrée sur le marché consubstantielle, due à la suppression des coûts logistiques entre autre ceux des coûts papier, ce qui offre aujourd’hui à n’importe qui la possibilité d’être un acteur de ce marché.
*De ces constats, découlent plusieurs interrogations :
-la première repose sur la dématérialisation : elle entraîne une difficulté pour les acteurs d’exercer un droit de propriété quelconque sur leurs contenus, et favorise une circulation extrêmement rapide de ceux-ci.
-La deuxième est sur le modèle hégémonique caractéristique de la presse, et son dépackaging. Traditionnellement, la presse reposait sur d’une part un objet papier et d’autre part une symbiose de fonctionnement de métiers radicalement différents. En effet, la presse packageait dans un modèle économique 4 types de métiers : 1- le tri de l’information, 2- sa collecte, 3- son analyse, et 4- l’enquête l’investigation ; elle ajoutait au tout un principe de subventions croisées permettant à des activités rentables ( ex : publications prévision météo) de financer des contenus risqués/coûteux et déficitaires. Aujourd’hui, ce packaging traditionnel est en difficulté notamment parce que les des approches types communautaires concurrencent ces 4 fonctions (on pense immédiatement à la collecte d’informations, mais les autres fonctions peuvent elles aussi être concurrencées). Par ailleurs, la possibilité pour l’utilisateur de choisir ses sources de contenus (une pour la météo, une pour l’actualité économique, etc.) ont conduit à un depackaging de l’offre.
La conséquence de ces interrogations est l’explosion du modèle unique, et la multiplication des modèles.
*Mais d’abord qu’est ce qu’un business model ?
Selon la traduction de l’office québécois de langue française, c’est un modèle d’entreprise. Il ne s’agira donc pas pour nous d’étudier simplement un modèle de revenus, mais plutôt d’étudier quel modèle serait cohérent en envisageable sous trois angles distincts :
1- quelle proposition de valeur offre-t-il ? quel est son positionnement ?
2- selon quel process ?
3- quel mode de génération de revenus ?
La question en suspens restera quels modèles vont s’affirmer et réussiront à s’articuler avec d’autres ?
Définition d’un business model
1-Proposition de valeur 2- Process 3- Mode de génération de revenus
Conséquences du numérique sur la presse
1- Dématérialisation des contenus 2- Dépackaging du modèle traditionnel
Package traditionnel de presse
1- Les 4 missions traditionnelles de presse 2-subventions croisées par activités rentables
Les 4 missions traditionnelles de la presse
1 tri de l’information 2- collecte de l’information 3- analyse de l’information 4-enquête investigation
Conséquence du bouleversement numérique sur les business model de presse
Explosion du modèle unique,
-Le numérique a entrainé la suppression des coûts logistiques et la baise considérable des coûts d’entrée sur le marché
-Dématérialisation : difficulté de paiement, circulation rapide des contenus, question des droits d’auteurs
-Packaging traditionnel de la presse : collecte d’information, tri, mise en perspective, enquête et investigation.
-Dépackaging actuel pour cause de plus grande capacité de segmentation
-Pas de modèle économique unique.
Les différents modèles économiques – Danielle Attias
*Il existe une opposition entre gratuit et payant. C’est pourtant un faux débat. Le bien d’information a un certain nombre de propriétés et le numérique lui permet d’avoir un coût marginal quasiment nul sur internet. La modalité de tarification devient donc une valeur d’usage et donc maximiser l’usage devient le but.
*Cette valeur d’usage sera peut être plus élevée si on la repackage en répondant à deux questions :1- peut on faire payer cette nouvelle version de cette forme d’information et 2- a-t-on les clés pour les faire payer .
La vraie question me semble donc quel est le public cible de cette information. De fait ce problème se pose d’autant plus dans l’information générale et politique, qui est en somme un bien substituable comme la dépêche, mais répond à d’autres impératifs quand il s’agit de marchés verticaux tels que ceux du divertissement ou de l’astrologie pour l’exemple.
*Le prix du display, le prix du CPM est à un niveau très bas en France, entre 3 à 5 fois inférieur à celui des pays anglo-saxons et toujours 10 à 20 fois inférieur à celui du papier. Cela pousse donc à la création de micro-secteurs : des segments de marché réduits avec des leaders qui eux font 20M de CA au maximum, des rédactions réduites. Pour la plupart des groupes de presse sont donc confrontés à des problèmes d’échelle.
*Il y a une diversification des revenus de presse. Toutefois, la publicité reste la première source sure de revenus. 90% des acteurs passent par des agences médias qui ont pour clientes des régies travaillant avec des outils basiques de manière répétitive, faisant peu d’analyse et souvent de manière binaire observant : 1-la puissance du site 2- la marque de celui-ci. Cela entraîne donc une quête à l’audience. La pratique des régies a tiré le CPM vers le bas.
Il faut aussi prendre en compte le fait que les très grosses régies, font du lobbying auprès des annonceurs, qui sont prescripteurs.
* Nous faisons face à une restructuration de la consommation de news. La logique du moteur d’audience à partir du nœud d’audience génère une économie quasi-verticale.
Un des acteurs notables du secteur est Schibsted, dont 50% de son CA est réalisé sur le numérique avec une assise très forte en Suède ou en Norvège. Le tiers des revenus vient de la publicité, le reste des annonces. Schibsted effectue par ailleurs des rachat verticaux ( tels que lacentrale, caradisiac etc) pour alimenter en contenus les différents sites et fournir des services dédiés. Dans la même veine, on peut voir aussi le groupe Figaro.fr qui a été capable de monétiser les audiences de ses différents sites à travers des services communs au groupe.
Modalité de tarification est une valeur d’usage
Le but devient la maximisation de l’usage
Repackaging de l’information
1-Peut-on faire payer cette nouvelle version de l’information ?
2-Quelles sont les modalités pour la faire payer ?
Problématique principale
Quel est le public cible de ce bien substituable ?
Prix du CPM en France
-10 à 20 fois inférieur à celui du papier
-3 à 5 fois inférieur à celui des pays anglo-saxons
-entraîne la micro sectorisation, des économies à petite échelle
*Notre site E24.fr est un pure player, gratuit, existant d’abord en norvège et aux Pays-Bas. Le modèle a d’abord était lancé en Norvège en 2005, puis en Suède, aux Pays Bas et en France depuis octobre. Notre modèle économique uniquement en ligne, nous le voyons comme un avantage, parce que nous n’avons pas les pesanteurs d’un gratuit papier, et que nous sommes entièrement financés par la publicité ce qui n’exclut pas de faire jouer d’autres leviers au travers de notre centrale.
* Nous avons une équipe de 16 personnes dont 12 sont journalistes.
*Nous sommes associés à un grand groupe, les modèles en Norvège étant adossés au groupe Schibsted. Notre lecteur type a entre 29- et 40 ans et cherche une vision de l’économie pointue avec de l’analyse, et une vision consciente de la finance. Nous visons une audience plus féminine et plus jeunes que la plupart des sites économiques.
* Adossé à 20mn qui est donc notre partenaire de trafic privilégié, nous avons toutefois une audience plus qualitative et qualifiée de CSP+. Nous avons 25 000 visiteurs uniques par mois. On vise un million de visiteurs uniques vers fin 2009 pour atteindre un seuil de rentabilité.
*Adossé à Schibsted nous sommes une filiale à 70%, et 30% appartenant à 20mn qui est notre partenaire de trafic privilégié (60% de nos visiteurs proviennent de 20mn), lui-même étant à 50% une filiale du groupe Schibsted. Nos ressources viennent à 30% des actionnaires et 70% de visiteurs uniques qui nous permettent d’obtenir de la publicité et des partenariats tels les annonces ( Leboncoin, lacentrale), notre régie publicitaire étant celle de 20mn. Il existe une sorte de synergie avec nos éditions scandinaves, ne serait ce que dans l’utilisation de notre plateforme technique qui est encore en anglais et où certains mots en norvégiens se baladent parfois.
*Ici, l’intérêt n’est pas tant dans le modèle revenus, assez classique (publicité) que dans le modèle de coûts d’E24.fr : adossement aux marques du groupe (20minutes, E24.no), utilisation et développement en commun de la plateforme, utilisation de la régie publicitaire du groupe, … autant d’investissements initiaux et de coûts d’exploitation en moins !
*L’autre intérêt évident est celui du temps qu’on nous laisse pour construire une marque forte, dans un paysage différent de celui des autres pays d’implantations avec un paysage où la presse économique a une présence très forte, avec la volonté d’être leader ce qui devrait être possible si l’on suit la courbe de croissance que nous avons eu les 3 premiers mois.
*Une régie publicitaire commune permet par ailleurs de négocier plus facilement avec les annonceurs et de bénéficier de revenus publicitaires plus avantageux. La régie publicitaire a donc été internalisée par 20mn, elle s’occupe de commercialiser e.24 et parfois vend des campagnes couplées. Dans le domaine on fonctionne sur la modalité du ‘test and run ».
Composition actionnariat e24.fr
- -70% à 20mn, lui-même possédé à 50% par Schibsted
Proposition de valeur
-pure player gratuit dédié à une vision pointue et analytique de l’économie et de la finance
Public cible
- -CSP +, avec féminisation du public, entre 29/40ans
Partenariat de trafic avec 20mn
-60% des visiteurs provient de 20mn
-audience plus qualitative et CSP+ que 20mn
-maximum de recouvrement de 20% des publics
Nombre de visiteurs
-25 000 visiteurs uniques par mois
-vise 1 million fin 2009 pour atteindre le seuil de rentabilité
Equipe
- -16 personnes
- -dont 12 journalistes
Régie publicitaire
-internalisée par 20mn
-possibilité de campagne groupée mais principalement vente d’espace exclusivement sur e24
-fonctionne sur la modalité « test and run »
Intérêt du modèle
- -négociation plus facile pour les annonceurs
- -donc revenus publictaires plus avantageux
- -partenariat de trafic
- -possibilité d’un temps d’implantation sur le marché en vue d’un leadership plus long
Emmanuel des Moutis : Pour créer Vendredi, nous sommes partis d’un constat : le développement du numérique entraîne le développement de la nouvelle au sens de l’actualité. Celle-ci présente actuellement plusieurs caractéristiques : elle est foisonnante, la nature de ses émetteurs est très variée, elle est inégale en qualité. L’exemple type est la réaction du net sur le réferendum sur l’Europe, où le non était majoritaire sur le net alors que le oui l’était dans les médias. La parole nous a donc semblé plus libre sur internet. L’information est d’accès facile sur le net, mais pas tant que cela, car quiconque a passé une après midi a cherché une information sur le net se rend compte du besoin de sélection et de décryptage , de mise en perspective de l’information.
Le but de Vendredi est donc : 1- créer du débat de la polémique
2- mettre en avant la différence de traitement de l’actualité entre la presse traditionnelle et le net
3- dénicher des expertises plus intemporelles et qui n’ont pas forcément d’échos dans les médias traditionnels.
Pour reprendre les quatre activités de la presse citées par T. Paris, on parvient à identifier les 3 premières dans le discours d’Emmanuel (recherche, tri, mise en perspective). De façon générale, on retrouve assez peu l’activité d’investigation (souvent considérée comme la partie « déficitaire » du package traditionnel) dans la presse en ligne.
C’est donc un projet large de média agrégatif entre le papier et le web : l’agrégation étant la valeur ajoutée que les gens sont prêts à payer.
L’utilisation de l’information se fait après demande d’autorisation aux sites d’information ou aux bloggeurs d’utiliser leurs contenus que nous leur payons. C’est donc un moyen, pour ces acteurs, de monétiser l’information qu’ils produisent.
La principale source de revenus est la vente au numéro. L’abonnement se développe mais les ventes restent inférieures au niveau espéré. La passage de l’achat kiosque et à l’abonnement se fait assez facilement car le produit Vendredi est déjà relativement complexe. L’achat en kiosque est le principal effort à fournir pour les lecteurs.
Une autre source de revenus reste la publicité ce qui explique, en partie, notre récent passage de 8 à 12 pages. Nous bénéficions de l’appui d’une régie pub, en l’occurrence Media Obs. Toutefois, notre business model se cherche encore.
Actuellement, nous avons mis en place une enquête de lectorat, qui ne nous donne pas de données très précises si ce n’est que nous avons un cœur de lecteur très régulier, et qu’ils appartiennent à la catégorie CSP +
Vendredi, est un produit très innovant, qui a surtout la capacité à être prescripteur.
La rémunération des auteurs se fait au forfait (environ 50 euros la pige) puisque ce ne sont pas des commandes. Le prix juste est inconnu puisque le média tel que nous le produisons n’existait pas. Ce sera donc le marché qui en décidera. Les auteurs nous autorisent à les reprendre et à faire quelques modifications pour le passage à un média papier.
Nous revendiquons une équipe de journalistes expérimentés. Nous sommes encore à un stade artisanal, dont la première démarche est de qualifier le site dont nous extrayons l’information, mais l’objectif est un rendement plus industriel avec un plus grand nombre de veilleur, ainsi qu’une plus grande formalisation du processus de sélection. Celui-ci s’effectue en général sur 101 sites avec lesquels nous travaillons prioritairement qui ont donnés lieu à l’édition d’un guide pour Noël, que nous classons par performance et par légitimité, sur environ 800 sites que nous visitons.
Notre ligne éditoriale est explicitable en deux points :
1- Parler de tout ce dont on a le plus parler sur le net , avec une hiérarchisation de l’information après avoir adopté une position d’écoute
2- Une sélection de l’information en tenant compte de la spécificité du net et du caractère original de son écriture.
Publier le week end a donc du sens pour faire le point sur la semaine.
Par construction, on trouve évidemment plus de gens contre le pouvoir sur internet que favorable, ce qui influe forcément sur notre ligne éditoriale.
Nous atteignons entre 15 000 et 20 000 ventes par semaine. Notre objectif est un lectorat de 30 000 ventes que nous pensions atteindre en 6 mois et qui sera un peu différé.
La consommation du web est différente de celle du papier, et nous reconnaissons que notre site internet est actuellement un peu faible.
Lors du numéro zéro, nous avons effectué un test consommateur. Nous nous attendions à ce que les lecteurs soient peu habitués au web. Or c’est l’inverse. Il faut avoir passé quelques après-midi pour rien sur internet pour voir la valeur ajoutée de notre travail.
Le frein principal auquel nous faisons face est l’habitude du lecteur presse à un style formaté d’écriture, ce qui joue beaucoup sur l’adoption ou non d’un nouveau journal. Il nous faut donc faire de la pédagogie sur la nature agrégative du journal et donc sa différence, car les multiples sources créent un manque d’homogénéité des styles. Il faut donc ouvrir le lecteur vers d’autres formes et d’autres outils que ceux d’un journal habituel, ce qui crée quelques difficultés de discours.
Notre modèle est donc un peu celui de Courrier International mais appliqué au web, avec une différence notable : il n’y a pas besoin de présenter aux lecteurs un article du New York Times, alors que celui d’un blog doit être contextualisé.
Nous avons besoin de stabiliser les signatures pour créer une ossature au journal, avec bien sur un fond de renouvellement.
Outre le fait qu’il n’existe pas de format identique à l’étranger, nous revendiquons une dimension de service de notre journal. Nous voulons mettre en relation l’auteur et le lecteur.
Pourquoi un journal papier ? parce que seul le kiosque donne envie aux gens de payer.
C’est un élément à intégrer dans la proposition de valeur globale de Vendredi. Il ne s’agit pas uniquement des fonctions de découverte, tri et mise en perspective déjà citées. A celles-ci s’ajoutent une composante « service » de mise en relation (même si elle reste embryonnaire) et une composante « objet ».
Notre politique de communication pour le lancement fut surtout centrée sur les points de ventes, et nous comptions aussi sur nos partenaires éditoriaux (par exemple avec le cas Obama avec Libération)
Notre équilibre financier tient compte évidemment du complément des revenus publicitaires.
Proposition de valeur
-agrégation entre papier et web créant une valeur ajoutée
-sur le modèle de « Courrier International »
-valeur ajoutée : contextualisation des sources, recherche et mise en perspective de l’information
-valeur objet du confort de la lecture papier
-site avec mise à jour quotidienne servant de base au journal papier
Publicité
-revenus publicitaires relativement faibles
-de nature essentiellement culturelle
-utilise Vendredi comme média d’image
Process
-équipe de 6 journalistes expérimentés
-ossature de 800 blogs visités et 101 blogs partenaires
-contrat ou forfait pour chaque bloggeur payé
Génération de revenus
- -abonnement
- -prix de vente 1.50 euros
- -lors de l’augmentation de prix à 2euros à Noel pas de baisse des ventes.
- -augmentation de la pagination de 8à12 pages pour augmenter les encarts publicitaires
- -entre 15 et 20 000 ventes par semaine
- -objectif de rentabilité 30 000 ventes sous 6 mois
-
-Projet large de média agrégatif pariant que l’agrégation entre le papier et le web sera une valeur ajoutée que les gens seront prêts à payer.
-Modèle de « Courrier International » avec une grande différence : la contextualisation des sources
- Eléments notables dans la fonction de production : la production du contenu est en partie sous-traité aux bloggeurs (contrat, au forfait) qui cèdent la reproduction de leurs posts et les quelques modifications nécessaires à une écriture presse papier. Cette sous-traitance permet d’investir dans la recherche et mise en perspective (via une rédaction de journalistes expérimentés).
-Business model se cherche encore mais augmentation de la pagination de 8 à 12 pages pour encart publicité. De même, développement de l’abonnement. Mais objectif des ventes à 6 mois (30 000 /semaine) n’est pas atteint, actuellement entre 15 et 20000 exemplaires semaines.
Pourtant cœur de lecteurs fidèles (exemple du numéro de Noël à 2euros au lieu de 1.50 et pas de baisse des ventes)
-Frein du passage de la lecture web à la lecture papier plus formatée et donc problème d’homogénéité.
-ossature de 101 blogs partenaires et de 800 visités, avec renouvellement des signatures , hiérarchisation des contenus par rapport à leur performance et leur légitimité.
-Equipe de 6 journalistes expérimentés , objectif rendre ce projet encore artisanal plus industriel avec une augmentation des veilleurs
Jean-Christophe Nothias : Nous restons des laboratoires, la démarche est expérimentale, il faut garder la folie des débuts, parce que ce à quoi l’on croit le lundi peut choir le mardi. Nous avons choisi un modèle sans pub, pour éviter les CPM qui évoluent en fonction des seuils d’audience . Nous avons donc 9 mois d’existence, et nous n’avons pas de modèle fixe.
Notre mot d’ordre est de faire un journal, donc nous avons mis tout l’argent au départ dans les journalistes, et donc nous n’avons pas créé une entreprise. Le site Version 1 a été un lancement de journal crée par des journalistes venant de la presse écrite.
En 2008, notre chiffre d’affaires était de 600 000 d euros, les revenus venant exclusivement de la valorisation des contenus de Médiapart. Nous parlons donc à des gens qui pensent que l’information à un prix.
En 2009, notre progression mensuelle du nombre d’abonnés est entre 2 et 7%. Nous pensons être autour de 2 millions d’euros de CA.
Laurent Mauriac souligne que dans le cas Médiapart, il y a coexistence entre un modèle gratuit et payant.
Etre un média en soi, c’est la capacité de générer une communauté. Nous pouvons prendre pour exemple Libération qui au début de son site avait su générer un réseau participatif via, par exemple, ses petites annonces. Médiapart est en cours de création d’identité et donc de communauté ( Nous savons toutefois que le problème actuel pour nous est le Club qui est trop centré sur le journalisme traditionnel et dont certains ont fait un réseau professionnel). Le blog a remis en avant l’idée de l’auteur, ce qui donne de l’intérêt à une vraie presse de qualité sur le net, d’autant plus que je ne crois pas au journalisme participatif, qui reste très souvent limité au témoignage, soit une portion infime du journalisme.
NDR : remarquons d’une part qu’une des « core competencies »(cf. http://en.wikipedia.org/wiki/Core_competency ) affirmée d’un journal, et cela bien avant le buzz web2.0, est la gestion de communauté. On se réfèrera aux différentes sessions au cours desquelles Rue89 est intervenu : la gestion du débat suscité par un article est une partie particulièrement importante du travail de journaliste.
Nous avons une équipe de 29 journalistes en CDI. Leur salaire médian est de 4000 euros.
Notre système d’abonnement a un taux de résiliation très faible ( inférieur à 5%), et l’abonnement ne se fait jamais de prime intention. Nous avons crée un système de licence par reconnaissance d’IP en lecture seule pour les collectivités, mais qui ne permet pas d’accès participatif. Notre système d’abonnement fonctionne beaucoup sur les parrainages. Notre nombre de filleuls actifs est de 28 000 dont 25% ont accepté le cadeau des 15 jours d’essai gratuit, et le taux de transformation en filleuls actifs est de 9% en moyenne. Cela répond à notre slogan maison : l’abonné fait l’abonné.
Nous sommes en perpétuel amendement de notre modèle avec l’aide de la Netscouade, pour pouvoir maîtriser notre outil de production.
A ce jour, 8 personnes ne font pas partie de la rédaction s’occupant entre autre du marketing.
J’aimerai aborder la problématique de la gestion des forces en donnant l’exemple du New Yorker qui paye entre 4 et 6 dollars le mot et commande des articles en comprenant en général entre 8 et 12 000. Il faut donc savoir combien d’argent je place sur une information qu’elle soit sur le web ou sur du papier. Nous avons tous lu des signatures que nous avons aimé.
Nous fonctionnons sur une logique d’abonnement et l’aspect participatif permet de garder un rapport de fidélité aux gens. Mais, sur le web, le rapport de fidélité est différent parce que 50% des visiteurs proviennent des moteurs de recherche.
Proposition de Valeur
-faire un journal
-pari que l’information a un prix
-générer une communauté
-création d’une forte identité
Process
-financement par abonnement principalement
-revenus de licence
-e.commerce
Abonnement
- -système de parrainage :28 000 filleuls actifs, taux de transformation en moyenne de 9%
- -progression moyenne mensuelle entre 2 et 7%
- -taux de résiliation inférieur à 5%
-
-
CA
-dernier exercice 600 000 euros
-but 2 millions au prochain
Equipe
-29 journalistes en CDI
-salaire médian de 4 000 euros
Développement du club
-espace participatif, pas d’anonymat
Visiteur
-nombre de visiteurs libres sur janvier 500 000
-Business Model est expérimental et en perpétuelle mutation.
-Le mot d’ordre est de faire un vrai journal avec la conviction que l’utilisateur est prêt à payer pour cela
-CA en 2008 : 600 000 euros provenant exclusivement de la valorisation des contenus.
-Progression mensuelle du nombre d’abonnés entre 5 et 7%
-Etre un média, c’est savoir générer une communauté.
-Equipe de 29 journalistes au salaire médian de 4 000 euros, et 8 employés ( marketing etc)
-Abonnement par système de parrainages, avec 28 000 filleuls, un taux de transformation en filleuls actifs de 25% , puis en abonnés de 9% , avec un taux de résiliation inférieur à 5%
-Système de licence par reconnaissance d’IP pour les collectivités qui n’ont pas d’accès au volet participatif.
NDR : le recrutement par les utilisateurs est un mécanisme classique du web, qui permet entre autre de réduire les coûts de promotion. 9% est un très bon taux pour une offre payante, sachant que le parrain ne gagne rien en compensation (pour mémo, le sacro-saint graal en matière de recrutement est bien entendu de dépasser le taux de 1 utilisateur généré par nouvel utilisateur. Pour plus de détail sur les tableaux de bord web voirhttp://500hats.typepad.com/500blogs/2008/12/silicon-valley-20-the-startup-metrics-revolution-tokyo-dec-2008.htmlet notre session sur les web2.0 metrics)
3/ Intervention de Laurent Mauriac, de Rue89
Laurent Mauriac : Une majorité de blogs n’ont pas vraiment besoin de rémunération mais, par exemple, de visibilité. Rue89 propose un échange non monétaire en mettant en avant des blogs sur le site. Nous créons donc une coopération, c'est-à-dire une coproduction de l’information, et je citerai comme exemple la traduction que nous effectuons des posts de Jeff Jarvis (http://www.buzzmachine.com/). Les bloggeurs pour faire un parallèle sont comme les anciens correspondants locaux de presse. Il ne faut donc pas opposer les deux demandes, celle des bloggeurs et celle des journalistes, et nous pourrons citer l’exemple du buzz sur la définition du web 2.0 par Lefebvre.
Une des questions que l’on peut se poser est actuellement celle de la logique de subvention de la presse, celle de la publicité en face de la nécessaire liberté de la presse.
On note par exemple l’appel à des fonds pour réaliser des reportages et des investigations.
-Coproduction de l’information par coopération entre tous les acteurs du net
- Statut des bloggeurs parallèle à celui des correspondants locaux de presse.
-Question de la logique de subvention de la presse et de la liberté de celle-ci.
Non seulement le contenu est en partie produit par les bloggers, mais l’animation du débat, voire la promotion (un tweet ou un mail indiquant « ouhou, regardez les amis je suis sur Rue89 ») est en partie assurée. Au final, une augmentation de trafic et donc des revenus publicitaires pour des coûts de production et de promotion réduits.
Ne nous leurrons cependant pas : comme l’indiquait Laurent Mauriac ou encore Benoît Raphael (LePost.fr) lors d’une précédente session (http://socialmediaclub.pbwiki.com/Make+your+users+work+for+you!+Processes,+best+practices+and+ROI) , l’accompagnement des rédacteurs non-professionnels par les journalistes afin de faire atteindre aux écrits « pro-am » des standards acceptables est une tâche importante et souvent plus lourde que le travail « classique » de journalistes.
Autre élément à prendre en compte, l’utilisation de la plateforme Drupal, que ce soit pour Medipart ou Rue89. Pour mémo, Drupal est un CMS open source qui connait un certain succès dans le domaine des news en ligne. Ceci se traduit par une communauté relativement importante de développeurs travaillant sur des modules open source liés au journalisme en ligne. L’utilisation de Drupal permet de limiter le coût des développements techniques et, pour Rue89 par exemple, de générer une nouvelle source de revenus (modèle SSLL).
Remarquons enfin une certaine ambigüité. Certains blogs cherchent en effet une visibilité, mais si une portion a des buts non-économiques (ex. :http://www.maitre-eolas.fr/), nombreux sont ceux qui acceptent cette utilisation de leur contenu afin d’accroître le poids de leur marque, et obtenir in-fine une augmentation de trafic (et donc des revenus publicitaires), des accords de sponsoring ou une amélioration de la situation professionnelle de l’auteur (marque personnelle).
Débat/
*Le débat s’est surtout centré sur la pratique des régies publicitaires et notamment de Nielsen et de ses modes de référencement.
*L’achat d’espace s’est rationalisé, suite à une évolution inéluctable : la nécessaire valorisation du média sans nécessairement avoir de l audience.
Il existe des stratégies de niche mais elles restent une faible part du revenu des sites.
*Depuis 2005 on refuse concrètement de transmettre des chiffres aux media planners. Le marché français est structuré autour de grosses agences, et cela a un effet d’entonnoir. L’arbitrage se fait finalement au prix, parce que pour appariatre dans un média planning, d’après les directives Nielsen, il est nécessaire de produire un million de visiteurs uniques.
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